Vzdělávání zaměstnanců už dávno není jen příjemným benefitem navíc. Firmám pomáhá reagovat na nové technologie, připravovat vlastní talenty na budoucí role nebo doplňovat kompetence, které budou potřebovat v dalších letech.

Přesto velkou část firemního vzdělávání stále tvoří povinnosti. Přibližně tři čtvrtiny vzdělávacích aktivit představují povinná školení, například v oblasti bezpečnosti práce nebo požární ochrany.

Vedle nich ale roste význam vzdělávání, které má zaměstnance i firmu skutečně posunout. A právě tady se ukazuje jeden z hlavních problémů.

Vzdělávání bez strategie často ztrácí směr

Pouze 48 % firem má vzdělávací koncepci navázanou na svou firemní strategii. U ostatních zaměstnavatelů vznikají vzdělávací aktivity spíše podle momentální potřeby.

Školení přitom dává mnohem větší smysl, pokud firma předem ví, čeho jím chce dosáhnout.

U obchodního týmu může být cílem například zlepšení obchodních výsledků. Rozvoj vedoucích pracovníků může směřovat k lepšímu vedení týmů nebo omezení fluktuace. U technických profesí zase může jít o přípravu zaměstnanců na nové technologie a pracovní postupy.

Důležité je přemýšlet také několik let dopředu. Jaké znalosti a dovednosti bude firma potřebovat za tři nebo pět let? Které z nich už zaměstnanci mají a které je potřeba začít rozvíjet?

Rozvoj lidí se díky tomu mění z nahodilého výběru kurzů na nástroj, který podporuje dlouhodobé fungování firmy.

Zajímavé je i srovnání ekonomické kondice podniků. Mezi firmami, které ke vzdělávání přistupují nesystematicky, je 23% podniků v útlumu. V celém sledovaném vzorku je jejich podíl pouze 10%. Samotná data samozřejmě neznamenají, že nesystematické vzdělávání útlum způsobuje. Ukazují ale souvislost, kterou není dobré přehlížet.

Dvě chyby, které snižují přínos vzdělávání

1. Hodnotí se spokojenost, ale už ne výsledek

„Líbilo se vám školení?“ je jednoduchá otázka. A firmy ji pokládají často.

Zpětnou vazbu od účastníků získává 83% firem. Podstatně méně zaměstnavatelů ale zjišťuje, zda se nové znalosti skutečně projevily při práci.

Reálný dopad vzdělávání na pracovní výkon sleduje pouze přibližně čtvrtina organizací a jen pětina používá k vyhodnocování tvrdé výkonnostní ukazatele.

Právě tady přitom vzniká rozdíl mezi kurzem, který zaměstnanci pouze absolvují, a vzděláváním, které firmě něco přinese.

Před zahájením rozvojové aktivity je proto vhodné určit, podle čeho poznáte úspěch. Nemusí jít vždy jen o finanční výsledky. Podle typu vzdělávání lze sledovat například produktivitu, kvalitu práce, chybovost, fluktuaci, zákaznickou spokojenost nebo změnu konkrétního pracovního chování.

Taková data zároveň pomáhají HR při rozhodování, do kterých aktivit dál investovat a které naopak upravit nebo nahradit.

2. Manažeři zůstávají mimo celý proces

Druhou slabinou bývá nedostatečné zapojení přímých nadřízených.

Přibližně dvě pětiny zaměstnanců se vzdělávají samostatně a nepotřebují výraznější pobízení. Na druhé straně je 28% lidí, které je potřeba vzděláváním aktivně provázet.

Právě u nich může sehrát zásadní roli manažer.

Vedoucí pracovník totiž nejlépe vidí, co zaměstnanec při své práci skutečně potřebuje. Může mu pomoci vybrat vhodnou oblast rozvoje, dát mu prostor nové znalosti vyzkoušet a následně sledovat, jestli se něco změnilo.

Bez této návaznosti se snadno stane, že člověk absolvuje zajímavý kurz, získá nové informace a po několika dnech se vrátí ke starým pracovním návykům.

Úkolem manažera proto není pouze zaměstnance „poslat na školení“. Měl by pomoci vytvořit podmínky, aby se získané znalosti dostaly také do každodenní praxe.

Jak nastavit vzdělávání, které má pro firmu smysl?

Začít můžete poměrně jednoduše. U každé větší vzdělávací aktivity si předem odpovězte na několik otázek:

• Jaký konkrétní problém nebo potřebu řešíme?
• Jak souvisí vzdělávání s cíli firmy nebo týmu?
• Co by měl zaměstnanec po absolvování dělat lépe nebo jinak?
• Jak poznáme, že vzdělávání fungovalo?
• Kdo pomůže nové znalosti převést do běžné práce?

Díky tomu se pozornost přesune od počtu kurzů k tomu podstatnému – ke změně znalostí, dovedností, pracovního chování a výsledků.

Rozvoj lidí jako investice, ne položka k odškrtnutí

Význam vzdělávání si firmy dobře uvědomují. Tři pětiny zaměstnavatelů považují výdaje na vzdělávání za položku, kterou by nechtěli škrtat ani v období krize.

To ale zároveň zvyšuje nároky na to, jak se s těmito penězi pracuje.

Pokud má vzdělávání dlouhodobě obhájit své místo v rozpočtu, nestačí vykázat počet kurzů, účastníků nebo hodin strávených školením. Mnohem důležitější je ukázat, co se díky rozvoji lidí skutečně změnilo.

Firmy proto mohou ke vzdělávání přistupovat podobně jako k jiným investicím: stanovit si cíl, vybrat vhodný způsob jeho dosažení, sledovat výsledky a podle nich další postup upravovat.

Samotná nabídka školení už dnes konkurenční výhodou není. Tou se může stát až schopnost rozvíjet správné lidi ve správných dovednostech a následně jejich nové znalosti skutečně využít v praxi.